A retenir
- Tong Chhor plaide pour l’emploi des seniors via transmission, formation continue et coopération intergénérationnelle, soulignant que le départ d’un expérimenté coûte plus que son salaire: perte de savoir-faire, contacts et capacité d’anticipation.
- Il conteste les clichés (coût élevé, incompétence technologique), rappelle l’adaptabilité construite au fil d’évolutions techniques et préconise d’évaluer compétences réelles et de proposer des formations ciblées.
- Il promeut mentorat croisé et dispositifs concrets (binômes, ateliers, retours d’expérience) et appelle pouvoirs publics, employeurs et seniors à partager responsabilité: formation, évaluation des compétences et maintien de l’employabilité.
À retenir : Tong Chhor défend une approche de l’emploi des seniors fondée sur la transmission, la formation continue et la coopération entre générations. Son point de départ est simple : évaluer uniquement le coût salarial d’un salarié expérimenté peut faire oublier ce que l’entreprise perd lorsque ses compétences et son recul ne sont plus présents.
Emploi des seniors : Tong Chhor alerte sur le coût de l’expérience absente
Pour Tong Chhor, le débat sur l’emploi des seniors est souvent posé sous un angle comptable : rémunération, ancienneté, coût d’un poste. Il invite à examiner aussi les conséquences d’un départ ou d’un recrutement qui prive une équipe de savoir faire acquis au fil des années. Une entreprise peut alors perdre des repères métier, des contacts utiles et une capacité à anticiper les difficultés.
Il avance deux repères pour décrire la situation : selon les chiffres qu’il cite, le taux d’emploi se situerait autour de 30 % à partir de 60 ans, et environ 30 % des personnes de plus de 50 ans au chômage retrouveraient un emploi. Ces données sont présentées ici comme les estimations évoquées par Tong Chhor, et non comme des statistiques officielles vérifiées. Elles soulignent néanmoins les enjeux qu’il met en avant : maintenir l’activité et éviter que l’expérience disponible soit écartée.
La baisse de la natalité et l’allongement de la vie modifient la composition de la population active. Quand les entreprises peinent à recruter, conserver les compétences présentes peut répondre à un besoin concret, plutôt que relever d’une mesure symbolique. Le coût d’une absence d’expérience se manifeste parfois dans les délais d’intégration, les erreurs évitables ou la difficulté à transmettre des pratiques professionnelles.
Préjugés sur les salariés seniors et compétences technologiques
Deux idées reviennent souvent dans les discussions sur l’âge au travail : les salariés expérimentés coûteraient trop cher et maîtriseraient moins bien les outils récents. Tong Chhor conteste ces raccourcis. Il rappelle qu’une personne ayant commencé sa carrière avant l’essor du numérique a pu connaître le Minitel, le fax, les outils en ligne et aujourd’hui l’intelligence artificielle. Cette trajectoire ne garantit pas que chacun maîtrise toutes les technologies, mais elle montre une capacité d’adaptation construite à travers plusieurs changements.
La question utile n’est donc pas de supposer qu’un salarié est dépassé en raison de son âge. Elle consiste à vérifier les compétences réellement nécessaires au poste et à proposer une formation adaptée lorsqu’un besoin apparaît. Le même principe vaut pour le coût : une rémunération doit être mise en regard des responsabilités, de l’expérience mobilisée et de la contribution à l’équipe.
Dans une entreprise fictive de maintenance, par exemple, une technicienne expérimentée peut connaître les pannes récurrentes d’une installation, tandis qu’un collègue plus jeune maîtrise un nouvel outil de suivi. Leur association permet de relier le diagnostic de terrain aux données numériques. L’âge ne suffit pas à mesurer la valeur d’un profil ; les compétences observées et leur complémentarité donnent des indications plus pertinentes.
Pour faire reculer les stéréotypes, Tong Chhor indique que cette démarche est portée depuis plusieurs années par Seniors Force Plus. Le changement commence lorsque l’entreprise remplace les suppositions par l’évaluation des savoir faire et l’accès à la formation.
Cette évolution des représentations ouvre une question pratique : comment organiser le travail pour que les compétences de générations différentes se renforcent ?
Transmission et mentorat croisé entre générations
Tong Chhor décrit l’intergénérationnel à travers la transmission, le partage d’expériences et le mentorat croisé. Un salarié chevronné peut aider un collègue débutant à comprendre les priorités d’un métier, à préparer un échange difficile ou à repérer les risques d’une décision. Le jeune salarié, de son côté, peut partager ses pratiques numériques, sa rapidité d’exécution et sa connaissance de nouveaux usages.
Ce partage ne se produit pas automatiquement parce que plusieurs âges sont représentés dans un même service. Il faut des occasions concrètes de travailler ensemble : binômes, ateliers, accompagnement sur un projet ou temps dédié au retour d’expérience. Sans cadre ni disponibilité, le savoir reste attaché à une personne et peut disparaître lorsqu’elle change de poste ou part à la retraite.
Un exemple simple consiste à associer deux collègues lors de la résolution d’un incident. La personne expérimentée expose les signaux faibles qu’elle a appris à reconnaître ; son binôme montre comment retrouver rapidement l’historique dans les outils internes. Chacun apporte une méthode différente, et l’équipe obtient une réponse plus complète.
| Apport du salarié expérimenté | Apport du collègue plus jeune | Résultat recherché |
|---|---|---|
| Recul face aux situations complexes | Maîtrise de nouveaux outils | Analyse plus complète |
| Connaissance des pratiques métier | Agilité dans l’exécution | Transmission et efficacité |
Le mentorat croisé évite de réduire les échanges à une relation à sens unique. L’entreprise gagne lorsque les compétences circulent dans les deux directions et que chaque salarié peut aussi apprendre.
Formation continue et confiance dans le parcours professionnel
Le retour à l’emploi commence souvent par une étape moins visible que la candidature : retrouver confiance dans ses capacités. Tong Chhor insiste sur la valeur créée pendant une carrière. Avoir exercé un métier pendant vingt ou trente ans témoigne d’une expérience réelle, même si celle ci doit être reliée aux besoins actuels des recruteurs.
Cette reconnaissance ne dispense pas de se former. Les outils, les méthodes et les attentes des postes évoluent ; entretenir son employabilité suppose donc d’identifier les compétences à actualiser. Une formation ciblée peut porter sur un logiciel, une certification, la gestion d’équipe ou les nouvelles pratiques d’un secteur. Elle permet de présenter des compétences concrètes plutôt que de s’appuyer uniquement sur l’ancienneté.
Pour une personne en recherche d’emploi, le bilan peut commencer par trois questions : quelles tâches maîtrise t elle réellement, quelles compétences sont transférables vers un autre secteur, et quel apprentissage améliorerait ses chances ? Cette démarche donne une direction aux candidatures et aide à expliquer la valeur d’un parcours avec précision.
- Faire l’inventaire des compétences techniques et relationnelles.
- Repérer les savoir faire demandés dans les offres visées.
- Choisir une formation liée à un objectif professionnel défini.
- Présenter des exemples concrets de résultats obtenus.
La confiance ne remplace pas les compétences ; elle aide à les reconnaître, à les actualiser et à les présenter. C’est cette combinaison qui rend un parcours plus lisible pour un employeur.
Entreprises, pouvoirs publics et seniors : trois responsabilités
Dans son analyse, Tong Chhor distingue trois acteurs : les pouvoirs publics, les entreprises et les seniors eux mêmes. Les pouvoirs publics peuvent soutenir les parcours et favoriser l’accès à l’emploi. Les employeurs peuvent adapter leurs pratiques de recrutement, proposer de la formation et organiser la transmission. Les salariés expérimentés peuvent, de leur côté, entretenir leurs compétences et rester actifs dans leurs démarches.
Il évoque aussi des personnes prêtes à accepter un poste moins rémunéré que le précédent pour retrouver une activité et préparer la suite de leur parcours. Cette décision dépend de la situation de chacun : elle ne constitue pas une solution universelle et doit être examinée au regard des revenus, des conditions de travail et des perspectives réelles. Elle illustre néanmoins qu’un retour à l’emploi peut être envisagé par étapes, avec une stratégie de rebond.
Une entreprise qui recrute peut rendre cette démarche plus solide en définissant clairement les missions, en évaluant les compétences plutôt que l’âge et en offrant un accompagnement à la prise de poste. Un salarié qui reprend une activité dans un autre cadre peut alors démontrer rapidement son apport, tout en découvrant les besoins de la structure.
Le propos de Tong Chhor replace ainsi la question du coût dans une perspective plus large : celle des compétences disponibles, de leur actualisation et de leur circulation entre collègues. Une politique d’emploi cohérente associe les décisions publiques, les pratiques des employeurs et l’engagement des personnes concernées.
