A retenir
- Un comité exécutif a de la valeur si chacun peut parler franchement, permettant décisions et actions réelles plutôt qu'une entente de façade.
- Chez La Martinière Groupe, Araki a constaté que les membres d’un Comex n’ont pas automatiquement les mêmes priorités; la diversité des points de vue révèle impacts budgétaires, client et organisationnels.
- La franchise consiste à dire « je ne suis pas d’accord », analyser raisons et effets, viser l’intérêt de l’entreprise et choisir les sujets stratégiques plutôt que des détails réglables ailleurs.
En bref : pour Boutaïna Araki, un comité exécutif sert à décider et à agir, pas à afficher une entente de façade. La franchise, la confiance et le sens de la responsabilité donnent aux échanges leur portée concrète.
Boutaïna Araki et le rôle d’un Comex qui débat vraiment
Un comité exécutif peut sembler harmonieux tout en évitant les sujets qui comptent. Boutaïna Araki observe que des équipes dirigeantes passent parfois leurs réunions sans désaccord apparent, parce que les discussions difficiles ont lieu ailleurs. Dans ce cas, la politesse masque l’absence de débat et limite la capacité du groupe à prendre des décisions informées.
Son expérience chez La Martinière Groupe, où elle a participé à un Comex comme directrice financière, lui a révélé que les membres d’une direction ne partagent pas automatiquement les mêmes priorités. Chacun porte la responsabilité de son périmètre, défend des objectifs et peut aussi être exposé à des enjeux personnels. Comprendre cette dynamique humaine est un préalable à la coopération.
Un directeur financier, une responsable commerciale et un directeur des opérations ne regardent pas nécessairement une décision sous le même angle. Cette diversité n’est pas un défaut à corriger. Elle permet de détecter les conséquences d’un choix sur les budgets, les clients ou l’organisation du travail, à condition que chacun puisse exposer son analyse sans être disqualifié.
La franchise ne signifie pas transformer chaque réunion en affrontement. Elle suppose de pouvoir dire « je ne suis pas d’accord », puis d’examiner les raisons avancées et leurs effets. Pour Araki, la question centrale reste l’intérêt de l’entreprise : un désaccord utile porte sur une décision et non sur la valeur d’une personne.
Un Comex devient utile lorsque la contradiction éclaire l’action collective. Cette exigence demande aussi de choisir les bons sujets, plutôt que de consacrer la réunion à des détails qui peuvent être réglés ailleurs.
